Antes de Escolher o Caminho, É Preciso Saber Onde Estamos
Desenvolver um negócio comercial sem conhecer o ponto de partida é tentar definir uma rota sem saber a localização atual. Uma avaliação não decide o destino nem prevê o resultado. Faz algo mais útil: mostra, com a clareza possível, onde estamos hoje.
Há uma tendência compreensível quando decidimos melhorar alguma coisa: começar imediatamente a fazer. Procurar uma solução, escolher uma formação, adotar uma ferramenta, aumentar a prospeção, reorganizar o CRM, publicar mais, experimentar publicidade ou estabelecer novos objetivos.
O impulso para agir é positivo. O problema é que existe uma pergunta que deveria surgir antes de todas essas decisões: qual é exatamente o ponto de partida?
Se não sabemos onde estamos, é difícil saber o caminho que precisamos de percorrer. Podemos ter uma ideia bastante clara do destino — mais autonomia, maior consistência comercial, melhores oportunidades, uma atividade mais organizada — e ainda assim escolher o percurso errado porque partimos de um diagnóstico incorreto.
É por isso que o desenvolvimento comercial deveria começar por uma avaliação.
Não como exame. Não como julgamento. Não como tentativa de atribuir valor ao profissional. Mas como aquilo que uma boa avaliação deve ser: uma radiografia do sistema comercial num determinado momento.
Uma radiografia não é um veredicto
A palavra “avaliação” traz alguma bagagem. Estamos habituados a associá-la a notas, aprovação, reprovação e comparação. É fácil, por isso, olhar para um resultado e perguntar imediatamente: “Isto é bom ou mau?”
Essa não é a pergunta mais útil.
Uma avaliação de maturidade comercial procura perceber o que existe hoje, como funciona, onde existem capacidades mais desenvolvidas, onde existem fragilidades e de que forma diferentes partes do sistema se relacionam.
É uma fotografia datada. Se for bem feita, deve mudar quando a realidade muda.
Um consultor pode hoje ter um sistema de acompanhamento pouco estruturado e, seis meses depois, ter desenvolvido processos, hábitos e registos que alteram completamente essa realidade. Pode atualmente depender muito de uma determinada fonte de oportunidades e, depois de desenvolver outros motores, reduzir essa concentração. Pode pensar que possui uma determinada capacidade e descobrir, quando procura evidência, que ela existe de forma muito mais irregular do que imaginava.
Nada disso define a pessoa.
Define o estado atual do sistema.
É precisamente por ser temporária que a avaliação é útil. Se o resultado fosse uma característica permanente do consultor, haveria pouco para desenvolver.
Saber para onde queremos ir não chega
Imaginemos que duas pessoas querem chegar ao Porto.
Uma está em Lisboa. Outra está em Braga.
O destino é o mesmo. O percurso não pode ser.
Esta ideia bastante óbvia desaparece com surpreendente facilidade quando falamos de formação comercial. Duas pessoas querem melhorar os resultados e recebem a mesma recomendação: fazer mais prospeção, melhorar as redes sociais, implementar um CRM, trabalhar a marca pessoal ou gerar mais leads.
Mas os problemas podem ser completamente diferentes.
Um consultor pode precisar realmente de criar novas fontes de oportunidades. Outro já tem contactos suficientes, mas perde demasiados por falta de acompanhamento. Outro acompanha bem, mas qualifica mal. Outro tem boas relações e uma forte reputação, mas depende quase exclusivamente de referências. Outro gera muitas oportunidades, mas desconhece a economia das suas fontes de aquisição. Outro tem quinze anos de experiência e uma quantidade extraordinária de conhecimento que nunca organizou.
Dizer a todos “façam mais marketing” não é desenvolvimento comercial. É prescrição antes do diagnóstico.
O destino ajuda a definir aquilo que queremos alcançar. O ponto de partida determina grande parte do caminho necessário para lá chegar.
O primeiro risco é diagnosticar o problema errado
Há uma pergunta muito comum no imobiliário: “Como consigo mais leads?”
Às vezes, essa é exatamente a pergunta certa. Existe pouca atividade de aquisição, poucas conversas novas e um pipeline insuficiente. É preciso trabalhar aquisição.
Mas nem sempre.
Um consultor pode pensar que precisa de mais leads quando, na realidade, tem dezenas de contactos sem próxima ação. Pode acreditar que precisa de publicidade quando não responde suficientemente depressa às oportunidades que já recebe. Pode pensar que precisa de melhorar o posicionamento quando o problema está na qualificação. Pode querer aumentar o número de contactos quando não tem capacidade para acompanhar os atuais.
Nestes casos, a solução escolhida pode até funcionar e agravar o problema.
Gerar mais oportunidades para um sistema que já perde oportunidades não resolve a falha. Aumenta o volume que passa pela falha.
É por isso que uma avaliação deve preceder a prescrição. Antes de perguntar “o que devo fazer?”, precisamos de perceber “o que está realmente a acontecer?”.
A perceção é necessária, mas não chega
Qualquer avaliação deste género começa inevitavelmente pela perceção do próprio consultor. É ele que conhece o seu trabalho, as suas rotinas, as suas relações, o seu mercado e a forma como desenvolve a atividade.
Mas todos temos pontos cegos.
Podemos acreditar que fazemos follow-up regularmente porque nos lembramos dos contactos que acompanhámos e esquecemos aqueles que desapareceram. Podemos considerar que temos uma base de dados organizada porque temos muitos contactos registados. Podemos acreditar que uma determinada fonte funciona bem porque nos lembramos de dois excelentes negócios que vieram daí e nunca calculámos o tempo e o custo investidos nos restantes.
Também acontece o contrário. Há profissionais que desenvolveram capacidades relevantes através da experiência e não lhes atribuem particular importância porque se tornaram normais na sua forma de trabalhar.
É por isso que uma boa avaliação não deveria limitar-se a perguntar “achas que és bom nisto?”. Deve procurar práticas observáveis, frequência, sistemas, registos, resultados e, sempre que possível, evidência.
A diferença entre aquilo que pensamos fazer e aquilo que conseguimos demonstrar pode ser uma das informações mais úteis de todo o diagnóstico.
O contexto também importa
Uma radiografia comercial não pode ser interpretada no vazio.
Um consultor que entrou na profissão há três meses não teve as mesmas oportunidades para construir uma rede, testar motores ou acumular informação que alguém com dez anos de atividade. Um profissional que mudou recentemente de mercado pode possuir capacidade, mas ainda não ter evidência suficiente no novo contexto. Outro pode trabalhar num segmento onde determinados ciclos comerciais são naturalmente mais longos.
Isto significa que uma avaliação não deveria transformar todos os resultados numa conclusão automática.
Uma pontuação baixa pode revelar uma capacidade que precisa de ser desenvolvida. Pode também indicar pouca oportunidade para a demonstrar, pouca evidência disponível ou uma mudança recente de contexto.
Da mesma forma, uma pontuação elevada não significa que determinada área deva deixar de ser observada. Um sistema pode funcionar hoje e continuar excessivamente dependente de uma pessoa, ferramenta ou fonte externa.
Avaliar não é apenas medir. É interpretar aquilo que a medição significa naquele contexto.
O objetivo não é encontrar tudo o que está mal
Há outra forma pouco útil de utilizar um diagnóstico: transformá-lo numa lista de defeitos.
Se uma avaliação identifica oito áreas que podem melhorar, a reação imediata pode ser tentar corrigir as oito ao mesmo tempo. O resultado costuma ser previsível: muita intenção, demasiadas iniciativas e pouca mudança consolidada.
Uma avaliação serve também para estabelecer prioridades.
Nem todas as fragilidades têm o mesmo impacto. Nem todas precisam de ser resolvidas agora. Algumas podem estar a bloquear outras. Outras podem ser relevantes, mas não urgentes. E algumas capacidades já existentes podem ser precisamente aquilo que permite desenvolver as restantes.
Se os contactos se perdem porque não existe acompanhamento, talvez faça pouco sentido aumentar primeiro a aquisição. Se o consultor não sabe onde pretende concentrar-se, talvez seja prematuro investir fortemente em comunicação. Se já existe uma boa rede de relações mas não existe continuidade organizada, talvez o caminho mais curto não seja encontrar desconhecidos, mas trabalhar melhor aquilo que já existe.
O diagnóstico não deveria produzir uma lista interminável de coisas para fazer. Deveria ajudar a responder a uma pergunta muito mais difícil: o que faz mais sentido desenvolver primeiro?
Uma avaliação também revela aquilo que já existe
Existe uma razão adicional para começar por uma radiografia: desenvolvimento não significa necessariamente construir tudo do zero.
Sobretudo para quem já tem experiência, pode existir muito mais capacidade do que aquilo que está formalmente organizado.
Pode haver uma excelente forma de conduzir conversas com proprietários, mas nunca ter sido transformada num processo. Pode existir conhecimento profundo de uma zona que ainda não foi organizado como ativo. Pode haver uma rede extraordinária de relações sem qualquer sistema de continuidade. Pode existir uma forma eficaz de gerar referências que funciona, mas cuja lógica nunca foi identificada.
Uma boa avaliação deve encontrar também essas capacidades.
Porque o caminho mais inteligente nem sempre é acrescentar coisas novas. Às vezes é tornar explícito, organizar e reforçar aquilo que já funciona.
Isto é particularmente importante num programa que recebe simultaneamente pessoas que estão a começar e profissionais com muitos anos de atividade. O ponto de partida é diferente, mesmo quando algumas das capacidades que precisam de ser desenvolvidas são comuns.
A avaliação permite transformar formação em desenvolvimento
Sem diagnóstico, um curso tende a ser uma sequência de conteúdos.
Com diagnóstico, esses conteúdos podem ganhar uma função diferente.
O participante deixa de estudar CRM simplesmente porque “CRM faz parte do curso” e começa a perceber que precisa de resolver uma determinada fragilidade de memória comercial ou acompanhamento. O módulo sobre mercado deixa de ser teoria e passa a responder a uma falta concreta de foco. O trabalho sobre aquisição deixa de ser uma coleção de canais e passa a servir uma necessidade identificada de diversificação.
O conteúdo é o mesmo. A relação do participante com o conteúdo muda.
Isso é importante porque existe uma diferença entre consumir formação e desenvolver capacidade. Podemos assistir a vinte horas de aulas e continuar a trabalhar exatamente da mesma maneira. Desenvolvimento exige que alguma coisa seja compreendida, construída, utilizada, repetida, observada e melhorada.
Uma boa linha de base permite perceber posteriormente se essa mudança aconteceu.
Sem ponto de partida também não conseguimos medir progresso
Esta é talvez a razão mais simples para avaliar no início: se não sabemos onde começámos, é difícil demonstrar que avançámos.
Podemos terminar um programa com mais conhecimento e sentir que melhorámos. Isso é positivo, mas continua a ser uma perceção.
Se existe uma linha de base, podemos voltar a observar o sistema mais tarde. O acompanhamento está mais organizado? Existem mais oportunidades com próxima ação definida? A dependência de uma única fonte diminuiu? Foram construídos novos ativos? Os motores estão mais consistentes? Existe melhor informação sobre conversão? As decisões estão a ser tomadas com mais evidência?
Nem tudo precisa de melhorar ao mesmo tempo e nem todas as mudanças serão imediatamente refletidas em faturação. Algumas capacidades precisam de tempo para produzir resultados.
Mas já conseguimos comparar o sistema de hoje com o sistema que existia antes.
É isso que transforma uma avaliação inicial numa ferramenta de desenvolvimento e não apenas num questionário preenchido uma vez.
A avaliação também deve poder contradizer-nos
Há ainda uma característica importante de qualquer diagnóstico que mereça esse nome: tem de existir a possibilidade de o resultado não confirmar aquilo que esperávamos.
Se uma avaliação serve apenas para dizer ao participante aquilo que ele já pensa sobre si próprio, acrescenta pouco.
Talvez a área que parecia ser o problema não seja a mais frágil. Talvez uma dependência considerada normal seja maior do que parecia. Talvez exista uma capacidade que julgávamos pouco desenvolvida e que, quando procuramos evidência, está bastante consolidada.
Um diagnóstico útil pode criar desconforto.
Não porque tenha como objetivo criticar, mas porque tornar visível aquilo que não estávamos a observar é precisamente uma das suas funções.
É também por isso que respostas socialmente desejáveis são pouco úteis. Escolher aquilo que parece ser a resposta de um “bom consultor” pode produzir uma pontuação mais agradável, mas destrói o valor do diagnóstico.
Uma fragilidade identificada honestamente é muito mais útil do que uma força inventada.
É esta a função da AMC no Consultor270
No Consultor270, esta lógica materializa-se na AMC — Avaliação de Maturidade Comercial.
A AMC é a porta de entrada porque o Programa não deveria começar por dizer ao participante aquilo que deve fazer antes de tentar compreender aquilo que já faz. A avaliação observa o sistema comercial atual e estabelece uma linha de base que depois é aprofundada através de evidência, contexto e análise SWOT.
O Score Comercial ajuda a representar o nível global de desenvolvimento. A leitura por áreas permite perceber onde existem diferenças dentro do próprio sistema. Mas nenhum número deve ser interpretado como uma sentença, uma previsão de rendimento ou uma classificação do valor profissional.
É uma referência para uma conversa mais importante: onde estamos, o que já existe, o que está a limitar o sistema e onde faz sentido concentrar o próximo esforço de desenvolvimento?
A partir daí pode começar a ser construída uma rota.
A rota não deve ser igual para todos
Esta é uma consequência lógica de começar pelo diagnóstico.
Se os pontos de partida são diferentes, não faria sentido que todo o desenvolvimento posterior fosse rigidamente igual.
Há fundamentos que todos precisam de compreender. Por isso existe um Núcleo Comum. Mas, à medida que o sistema começa a ser construído, diferentes participantes precisam de aprofundar diferentes capacidades.
É por isso que o Consultor270 inclui escolhas posteriores através dos Laboratórios de Desenvolvimento e dos Estúdios de Aquisição. A personalização não começa por perguntar ao participante qual tema lhe parece mais interessante. Começa por construir informação suficiente para que a escolha tenha fundamento.
Isso não significa que uma avaliação consiga desenhar automaticamente o percurso perfeito. Seria dar-lhe uma capacidade que não tem.
Significa algo mais razoável: tomar decisões com mais informação do que teríamos sem diagnóstico.
E depois é preciso voltar a tirar a fotografia
Uma avaliação inicial só cumpre plenamente a sua função se não for tratada como definitiva.
O negócio muda. O mercado muda. O consultor aprende. Algumas capacidades desenvolvem-se, outras podem deteriorar-se. Surgem novas dependências e desaparecem antigas. Motores que funcionavam podem perder eficácia. Relações e ativos precisam de manutenção.
Por isso, faz sentido voltar periodicamente ao diagnóstico.
Não para perseguir obsessivamente uma pontuação mais alta, mas para comparar momentos diferentes e perceber se o sistema está realmente a evoluir.
A fotografia inicial diz-nos onde estávamos. As fotografias seguintes ajudam-nos a perceber se o caminho escolhido nos está a levar para onde pretendemos ir.
Primeiro a localização. Depois a rota.
Há uma enorme quantidade de coisas que um consultor imobiliário pode fazer para desenvolver o negócio. Esse é precisamente parte do problema.
Pode fazer prospeção, trabalhar relações, criar conteúdo, estudar uma zona, investir em publicidade, melhorar o CRM, desenvolver parcerias, organizar eventos, rever a proposta de valor, trabalhar referências ou experimentar novos canais.
A questão não é encontrar mais coisas para fazer.
É saber quais fazem sentido agora.
E para isso precisamos de três informações diferentes: onde estamos, onde queremos chegar e que caminho faz sentido entre os dois pontos.
O destino sem ponto de partida produz planos genéricos. O ponto de partida sem destino produz apenas diagnóstico. E uma rota sem revisão pode continuar a ser seguida muito depois de deixar de fazer sentido.
É por isso que o desenvolvimento comercial começa com uma radiografia do momento.
Não para nos dizer quem somos, mas para tornar suficientemente claro onde estamos para podermos decidir, com maior fundamento, para onde devemos ir a seguir.