Poucas profissões conseguem criar uma ilusão de rendimento tão facilmente como a mediação imobiliária. Um imóvel é vendido por 500 mil euros, alguém comenta que a comissão da imobiliária foi 5% e, em segundos, aparece uma conta mental: “A agência ganhou 25 mil euros naquela venda.” O passo seguinte é ainda mais rápido: se o consultor faz várias vendas por ano, deve ganhar uma fortuna. Para quem está a pensar entrar na profissão, esta matemática pode ser particularmente sedutora porque transforma cada placa de “vendido” numa espécie de recibo gigante.
A realidade económica é bastante mais interessante. A remuneração paga pelo cliente pertence à empresa de mediação nos termos do contrato celebrado, não é automaticamente o rendimento pessoal do consultor. Pode existir partilha com outra mediadora, divisão entre consultores da mesma operação, um split interno com a agência, escalões ou caps, custos fixos e variáveis e, depois disso, as obrigações fiscais e contributivas do próprio profissional quando trabalha como prestador de serviços. Além disso, o consultor pode trabalhar durante vários meses numa angariação que nunca vende, acompanhar compradores que nunca compram e investir dezenas de horas numa transação cuja remuneração só aparece muito depois do primeiro contacto. A Lei n.º 15/2013 fala precisamente em remuneração da empresa de mediação e estabelece quando essa remuneração é devida; a forma como a mediadora remunera posteriormente o profissional decorre da relação contratual e económica existente entre ambos.
É por isso que o Guia do Consultor começa a falar de rendimentos muito antes do módulo final. Logo no início inclui “quanto tempo existe entre o primeiro contacto e uma comissão” e “rendimentos variáveis e gestão da incerteza”; no Módulo 04 separa “comissão da agência” de “remuneração do consultor”; no Módulo 05 manda comparar modelos de negócio e não apenas percentagens; e termina, no Módulo 28, tratando a atividade como um negócio profissional em vez de uma sucessão aleatória de comissões. A pergunta relevante, portanto, não é quanto aparece numa fatura da imobiliária. É quanto dessa operação chega efetivamente ao consultor, quanto custa produzir esse rendimento e quanto permanece depois de todas as obrigações.
A comissão do cliente não é o rendimento do consultor
Imagine uma venda de 300 mil euros em que, apenas para efeitos de exemplo, o CMI prevê uma remuneração da mediadora correspondente a 5% do preço, acrescida do IVA aplicável. A base da remuneração seria 15 mil euros. O IVA cobrado pela mediadora não deve ser somado mentalmente a esses 15 mil e tratado como lucro adicional: é imposto associado à prestação do serviço. Já aqui, portanto, olhar para o valor total pago pelo cliente e chamar-lhe “comissão do consultor” produz uma primeira distorção.
Agora imagine que a venda foi realizada em partilha com outra mediadora e que, também apenas para simplificar o exemplo, as empresas acordaram dividir em partes iguais a remuneração base. Dos 15 mil euros, 7 500 correspondem ao lado da mediadora que angariou o imóvel e 7 500 ao lado da outra empresa. Ainda não chegámos à remuneração do consultor.
Suponha agora que o profissional tem um acordo interno segundo o qual recebe 50% da parcela que, de acordo com as regras da sua agência, serve de base ao seu split. Nesse cenário extremamente simplificado, os 15 mil euros de remuneração contratada pelo cliente transformaram-se em 3 750 euros de remuneração bruta do consultor antes das suas próprias obrigações fiscais e custos profissionais.
Se não existisse partilha externa, mantendo todas as restantes hipóteses, a mesma percentagem interna poderia produzir 7 500 euros. Se o split do consultor fosse 70%, o resultado seria outro. Se trabalhasse dentro de uma equipa e existisse uma divisão adicional entre o consultor que angariou e aquele que acompanhou o comprador, voltaria a mudar. Se houvesse uma referência paga a terceiro, uma taxa interna de transação ou outra condição contratual, mudaria novamente.
Nenhum destes números deve ser interpretado como prática obrigatória do mercado. São apenas uma demonstração matemática do motivo pelo qual a expressão “vendi uma casa com 15 mil euros de comissão” diz muito pouco sobre aquilo que o consultor ganhou.
É precisamente esta distinção que o Módulo 04 — A Relação entre o Consultor e a Agência pretende tornar explícita. O guia separa comissão interna, comissão da agência versus remuneração do consultor, percentagem, escalões, caps, desk fees, fees mensais e custos adicionais porque a percentagem apresentada numa entrevista de recrutamento só pode ser compreendida depois de se saber sobre que base é aplicada e que outras parcelas entram ou saem da conta.
Um consultor que diz “tenho um split de 70%” ainda não explicou o seu modelo económico. Setenta por cento de quê? Antes ou depois de uma eventual partilha? Existem taxas sobre cada transação? Há um cap anual depois do qual a percentagem muda? Existem escalões por produção? A agência retém alguma parcela para marketing ou franchise? Como são tratados negócios partilhados internamente? O que acontece quando existem dois consultores da mesma empresa na operação? Em que momento o profissional adquire o direito à remuneração e quando é efetivamente pago?
A diferença entre perceber estas perguntas e olhar apenas para “50%, 70% ou 100%” pode valer mais dinheiro do que a própria diferença percentual.
Um split maior pode produzir um rendimento menor
A indústria gosta de utilizar percentagens porque são fáceis de comunicar. “Aqui recebe 70%.” “Aqui pode chegar aos 80%.” “Aqui fica com 100%.” Para alguém que está a escolher uma agência, a conclusão intuitiva é que uma percentagem maior é sempre melhor.
O próprio Guia do Consultor começa o Módulo 05 com a conclusão contrária: comissão alta não significa necessariamente melhor proposta. Depois obriga o profissional a olhar para formação, apoio processual e jurídico, tecnologia, CRM, portais, fotografia, vídeo, marketing, partilha, liderança, mentoria, custos suportados pelo consultor e leads. A percentagem é uma variável importante, mas existe dentro de um sistema que pode ajudar ou dificultar a produção das próprias transações sobre as quais essa percentagem será aplicada.
Considere duas propostas hipotéticas. Na Agência A, o consultor conserva 70% da base interna relevante para a sua remuneração. Na Agência B conserva apenas 50%. Se tudo o resto fosse absolutamente igual, naturalmente a primeira seria economicamente superior. Mas raramente tudo o resto é igual.
Imagine, para simplificar, que a base média que chega ao cálculo individual do consultor antes do split é de 5 mil euros por transação. Com oito transações num ano e um split de 70%, a remuneração bruta resultaria em 28 mil euros antes de custos e fiscalidade. Com um split de 50%, o profissional precisaria de mais volume para compensar a diferença. Se o sistema da segunda agência — através de marca, formação, processos, apoio, leads, partilha ou capacidade operacional — contribuísse para que concluísse catorze transações no mesmo período, os mesmos 5 mil euros por operação produziriam 35 mil euros antes dos restantes custos.
O exemplo não demonstra que uma agência com split inferior seja melhor. Demonstra apenas que percentagem e produtividade não podem ser analisadas separadamente.
O raciocínio torna-se ainda mais importante nos modelos próximos de 100%. Alguns podem permitir ao consultor conservar uma parcela muito elevada da receita e cobrar, em contrapartida, mensalidades, desk fees, taxas de transação, tecnologia, portais, marketing, seguros, apoio processual ou outros serviços. Isso pode ser excelente para um profissional com elevado volume, estrutura própria e capacidade para gerar negócio autonomamente. Pode ser uma proposta economicamente fraca para alguém que ainda não produz receita suficiente para diluir os custos fixos.
No sentido contrário, uma agência que retenha uma parcela maior pode oferecer serviços cujo custo o consultor teria de suportar diretamente noutro modelo: fotografia, portais, CRM, marketing, coordenação processual, apoio jurídico, formação ou leads. Isso também não torna automaticamente o split inferior uma boa proposta. Se os serviços prometidos existirem apenas na apresentação de recrutamento e não forem verdadeiramente utilizados ou úteis, o consultor está simplesmente a pagar caro por uma infraestrutura que não aumenta a sua produção.
A comparação correta, portanto, não é “onde me dão a maior percentagem?”. É “quanto consigo produzir neste sistema, que custos tenho de suportar para o fazer e quanto me sobra por cada euro de receita que efetivamente gero?”.
A percentagem só é interessante quando existe alguma coisa para dividir.
O negócio começa muito antes da comissão
Outra razão pela qual os rendimentos parecem maiores do que realmente são está na forma como observamos o trabalho. Vemos a escritura porque é um acontecimento. Não vemos as centenas de atividades que a antecederam.
Um consultor pode falar hoje com um proprietário que só decide vender daqui a oito meses. Pode realizar várias reuniões antes de obter uma angariação. O imóvel pode permanecer no mercado durante três meses. Pode existir proposta, negociação, CPCV e mais dois meses até à escritura. A transação pode ainda falhar durante o percurso. Entre o primeiro contacto e a remuneração podem, portanto, existir muitos meses de trabalho.
É exatamente por isso que o primeiro módulo do guia inclui “o ciclo completo de uma transação”, “quanto tempo existe entre o primeiro contacto e uma comissão”, “trabalho visível vs. trabalho invisível” e “rendimentos variáveis e gestão da incerteza”. O Módulo 28 fecha essa lógica através de contactos, reuniões, angariações, exclusivos, visitas, propostas, transações, taxa de conversão, pipeline e previsão de rendimentos.
Um consultor que ganha 8 mil euros num determinado mês pode não ter “produzido 8 mil euros nesse mês”. Talvez a remuneração resulte de trabalho iniciado seis meses antes. Da mesma forma, um mês sem qualquer recebimento pode incluir uma quantidade enorme de atividade que apenas produzirá receita no trimestre seguinte.
Esta diferença torna muito perigoso gerir a carreira olhando exclusivamente para o saldo bancário do mês corrente.
Um consultor deveria conseguir perceber o seu próprio funil. Quantos contactos relevantes geram uma reunião? Quantas reuniões produzem uma angariação? Quantas angariações chegam ao mercado? Quantas resultam numa transação? Quanto tempo demora cada etapa? Qual é a remuneração média efetiva por transação depois das partilhas e regras internas?
Não existe uma taxa de conversão universal que responda a estas perguntas. Um consultor especializado em imóveis de luxo pode fazer poucas transações de valor elevado. Outro pode trabalhar sobretudo arrendamento e gerar operações frequentes com remuneração menor. Um profissional focado em compradores terá uma estrutura de pipeline diferente de alguém orientado para angariações exclusivas. Um novo consultor terá dados muito diferentes dos de uma pessoa com quinze anos de referências.
Por isso, a solução não é copiar a taxa de conversão de um formador.
É medir a sua.
Só quando existe histórico suficiente é possível transformar um objetivo de rendimento num plano comercial. Se sabe aproximadamente quanto recebe por transação e quantas oportunidades precisa de gerar para produzir uma transação, pode começar a calcular quantas reuniões, contactos ou angariações precisa de criar ao longo do ano. Sem estas métricas, um objetivo como “quero ganhar 100 mil euros” é apenas um desejo acompanhado por uma calculadora.
Há ainda uma consequência psicológica importante. Como o pagamento chega em blocos, é fácil confundir um mês extraordinário com uma nova normalidade. Um consultor recebe 20 mil euros porque três transações fecharam quase simultaneamente e começa imediatamente a ajustar o nível de vida como se a profissão tivesse passado a pagar 20 mil euros todos os meses.
Talvez os próximos dois meses não tragam qualquer recebimento.
O rendimento anual e o fluxo de caixa mensal são duas coisas diferentes.
Há custos que existem mesmo quando não existe comissão
A atividade também tem uma característica pouco agradável para quem gere mal o dinheiro: muitos custos acontecem antes de existir certeza sobre a receita.
É necessário deslocar-se. Há telefone, tecnologia e material de trabalho. Dependendo do modelo de agência, pode haver mensalidades, desk fees ou outros encargos. O profissional pode suportar fotografia, vídeo, publicidade, conteúdos, portais ou ações específicas de marketing. Existem formação, eventos, networking, apresentação pessoal e, nalguns casos, apoio contabilístico. Algumas despesas são suportadas pela agência, outras pelo consultor e outras podem ser partilhadas conforme o modelo.
O Módulo 04 identifica expressamente desk fees, fees mensais, custos de marketing, portais e fotografia, enquanto o Módulo 28 volta ao tema através de “custos profissionais” e “reinvestimento no negócio”. Esta repetição é importante porque um custo pode parecer pequeno isoladamente e tornar-se relevante quando é anualizado.
Uma mensalidade de 150 euros são 1 800 euros por ano. Um orçamento mensal de publicidade de 300 euros são 3 600. Acrescente deslocações, ferramentas, fotografia não incluída pela agência, equipamento, formação e outras despesas e pode existir uma diferença material entre a remuneração bruta recebida e o resultado económico da atividade.
Isto não significa que os custos devam ser eliminados. Alguns são precisamente aquilo que gera negócio.
Gastar 2 mil euros por ano numa ferramenta que permite produzir 15 mil euros adicionais de margem pode ser uma excelente decisão. Gastar 200 euros por mês numa plataforma que praticamente nunca utiliza é outra coisa. O consultor precisa de começar a pensar como um negócio: cada custo deve ter uma finalidade e, sempre que possível, um resultado que possa ser observado.
Marketing pessoal merece atenção especial porque é uma área onde o orçamento pode expandir-se indefinidamente. Fotografias profissionais, vídeos, anúncios, redes sociais, branding, website, newsletters, eventos e conteúdos podem contribuir para construir uma marca forte. Também podem consumir milhares de euros enquanto o profissional continua sem um sistema consistente de prospeção e follow-up.
Comprar visibilidade não substitui construir conversão.
O mesmo vale para um automóvel mais caro, escritório mais impressionante ou equipamento mais sofisticado. Podem ter valor comercial ou pessoal. Não deveriam ser automaticamente classificados mentalmente como “investimento necessário para ser consultor” sem perceber aquilo que efetivamente acrescentam à atividade.
E existe ainda uma diferença importante entre um custo económico e uma despesa fiscalmente dedutível. O facto de uma despesa ter sido útil para o negócio não significa automaticamente que terá determinado tratamento fiscal. O enquadramento depende da forma como o profissional exerce a atividade, do regime fiscal aplicável e dos requisitos documentais. Esta é precisamente uma área onde o guia recomenda separar gestão do negócio de aconselhamento fiscal individual.
IVA, retenção e Segurança Social não são a mesma coisa que rendimento líquido
A fiscalidade é provavelmente onde a expressão “ganhei X” fica mais enganadora.
Antes de tudo, é necessário distinguir como o profissional trabalha. O próprio Módulo 04 começa por separar trabalho por conta de outrem de prestação de serviços e alerta que o nome dado ao contrato não resolve sozinho a natureza da relação. Um trabalhador por conta de outrem tem um enquadramento salarial, fiscal e contributivo diferente de um consultor que exerce atividade independente e fatura os seus serviços à mediadora. Portanto, não existe uma única fórmula de “impostos do consultor imobiliário” aplicável a toda a profissão.
No modelo muito comum em que o profissional trabalha como independente, receber 5 mil euros de remuneração de uma operação não significa simplesmente emitir um documento por 5 mil euros, transferir esse montante para a conta pessoal e gastar o resto.
Dependendo do enquadramento, pode existir IVA. O regime especial de isenção do artigo 53.º do Código do IVA encontra-se atualmente disponível, em termos gerais, para sujeitos passivos estabelecidos em Portugal que cumpram as respetivas condições e que não tenham ultrapassado no ano civil anterior um volume de negócios anual em território nacional superior a 15 mil euros. Um profissional que não esteja abrangido por essa ou outra isenção e esteja sujeito ao regime normal terá de liquidar IVA à taxa aplicável.
O ponto financeiro é essencial: IVA cobrado não deve ser confundido com rendimento. Se um consultor fatura uma remuneração acrescida de IVA, o facto de um montante superior entrar temporariamente na conta bancária não significa que toda essa quantia lhe pertença economicamente. O imposto tem o tratamento fiscal correspondente e deverá ser gerido dessa forma.
Depois existe a retenção na fonte de IRS quando aplicável. A redação atualmente em vigor do artigo 101.º do Código do IRS estabelece uma taxa de 23% para rendimentos provenientes de atividades profissionais especificamente previstas na tabela do artigo 151.º e outras taxas para diferentes tipos de rendimentos de categoria B. A própria Autoridade Tributária já enquadrou a atividade de angariação imobiliária, em informação vinculativa, como atividade de comissionista prevista nessa tabela; o enquadramento concreto deve, contudo, ser confirmado de acordo com a atividade efetivamente declarada pelo profissional.
Aqui aparece outro erro frequente: retenção na fonte não significa necessariamente imposto final. A retenção funciona, em termos gerais, como um pagamento por conta do IRS que será posteriormente apurado de acordo com a situação fiscal global do contribuinte. Portanto, alguém a quem são retidos 23% não deve concluir automaticamente que “o meu imposto é 23%”, da mesma forma que não deve concluir que o valor recebido depois da retenção já está definitivamente livre de qualquer acerto futuro.
No regime simplificado de categoria B, o próprio rendimento tributável pode resultar da aplicação dos coeficientes previstos no artigo 31.º do Código do IRS, de acordo com a natureza e classificação dos rendimentos, existindo ainda regras próprias relacionadas com despesas e outros elementos. É precisamente por isso que calcular o IRS anual de um consultor multiplicando a faturação por uma percentagem fixa costuma produzir uma resposta pouco fiável.
A Segurança Social acrescenta ainda outra camada para os trabalhadores independentes abrangidos pelo respetivo regime contributivo. No regime trimestral, o rendimento relevante de prestações de serviços é, em termos gerais, determinado a partir de 70% do valor dessas prestações, e a taxa contributiva aplicável ao trabalhador independente é atualmente 21,4%, sem prejuízo das isenções, limites, opções e situações específicas previstas no regime. A declaração trimestral é efetuada nos momentos previstos pela Segurança Social e serve de base ao apuramento das contribuições dos meses seguintes.
Isto não significa que se possa pegar numa comissão e simplesmente retirar 21,4% para descobrir o custo contributivo. A taxa é aplicada à base contributiva determinada segundo as regras próprias do sistema, que não é necessariamente igual à faturação bruta. Do mesmo modo, a base de IRS, a base de Segurança Social e o montante sujeito a IVA não devem ser tratados como se fossem o mesmo conceito.
É precisamente esta sobreposição que torna perigosa a pergunta “se eu faturar 60 mil euros por ano, quanto fica para mim?” sem mais informação.
Depende da relação com a agência, das partilhas, dos custos, da forma jurídica e contratual em que trabalha, do enquadramento em IVA, do regime de IRS, da situação contributiva, de outras fontes de rendimento e de várias circunstâncias individuais.
O consultor deve compreender a arquitetura da conta.
O cálculo fiscal individual deve ser validado por quem tem competência para o fazer.
Uma comissão de 10 mil euros não é dinheiro para gastar
A irregularidade da profissão torna ainda mais importante separar recebimento de disponibilidade financeira.
Imagine que depois das divisões internas relevantes o consultor recebe uma remuneração bruta de 10 mil euros relativa a uma transação. Se trabalha como independente, uma parte poderá estar associada a IVA quando aplicável, pode existir retenção na fonte, existirão contribuições para a Segurança Social segundo o regime aplicável e haverá custos profissionais que já suportou ou ainda vai suportar. Além disso, esse pagamento pode precisar de financiar o período até à próxima transação.
Portanto, a pergunta imediatamente após receber 10 mil euros não deveria ser “o que vou comprar?”.
Deveria ser “que parte deste dinheiro não é verdadeiramente minha para consumo?”.
Uma gestão profissional tende a separar mentalmente — e idealmente também financeiramente — o dinheiro destinado a impostos e contribuições, os custos operacionais do negócio, a reserva necessária para meses fracos e aquilo que pode efetivamente ser utilizado como rendimento pessoal. Não é necessário aplicar uma percentagem universal a cada categoria porque a situação varia. É necessário impedir que tudo aquilo que entra na conta seja imediatamente tratado como salário líquido.
Este ponto torna-se crítico quando existem grandes variações entre meses. Um profissional pode receber 25 mil euros num trimestre e 3 mil no seguinte. A faturação anual pode ser interessante e a tesouraria continuar caótica se as despesas pessoais forem ajustadas aos meses de pico.
O Módulo 28 inclui por isso “previsão de rendimentos”, “remuneração líquida”, “custos profissionais”, “impostos e contribuições”, “reserva financeira” e “reinvestimento no negócio” numa sequência lógica. Primeiro percebe quanto provavelmente vai produzir. Depois percebe quanto dessa produção lhe pertence economicamente. Só então decide quanto pode consumir e quanto precisa de permanecer no negócio.
Uma reserva é especialmente importante porque o ciclo da mediação contém atrasos que o consultor não controla totalmente. Uma escritura pode ser adiada. Um financiamento pode demorar. Uma avaliação pode criar problemas. Um comprador pode desistir. Uma angariação pode não vender. Um CPCV pode prever um calendário longo.
Quando o orçamento pessoal depende de uma determinada escritura acontecer precisamente no dia 28 daquele mês, o problema deixou de ser apenas comercial.
Passou a ser financeiro.
Conversão pode valer mais do que comissão
Há outra forma de pensar na remuneração que é muito mais útil do que comparar splits: perceber quanto vale melhorar uma conversão.
Imagine um consultor que gera regularmente reuniões de angariação mas consegue transformar poucas delas em clientes. Melhorar a capacidade de qualificar, apresentar serviço e fazer follow-up pode aumentar o número de imóveis em carteira sem ser necessário encontrar mais pessoas. Outro tem muitas angariações mas poucos imóveis chegam a transação porque aceita preços irrealistas. Nesse caso, aumentar a prospeção sem melhorar a qualificação apenas aumenta a quantidade de problemas.
Outro profissional recebe muitos contactos de compradores, faz inúmeras visitas e conclui poucas operações porque não qualifica financiamento, motivação ou prazo. Mais leads podem simplesmente gerar mais combustível para um funil ineficiente.
É por isso que o Módulo 28 organiza os indicadores desde contactos até transações e só depois entra em rendimento. A comissão é resultado de uma cadeia de conversões anteriores. Se o profissional quiser aumentar rendimento, pode aumentar o volume no topo do funil, melhorar uma ou mais conversões, aumentar a remuneração média por transação, reduzir custos ou combinar várias destas estratégias.
Esta visão também permite interpretar melhor as propostas das agências. Uma empresa que lhe dá leads não está necessariamente a aumentar o seu rendimento se essas leads tiverem baixa qualidade ou se não existir um sistema para as converter. Uma empresa que não fornece leads mas ensina um profissional a construir uma base de dados própria e consistente pode produzir um valor económico muito maior a médio prazo.
Do mesmo modo, um split inferior acompanhado por excelente formação pode ser economicamente mais interessante no início da carreira e deixar de o ser quando o consultor se torna autónomo e produz elevado volume. Ou não. Depende dos serviços, custos, contrato e resultados reais.
A decisão deve poder evoluir com a carreira.
O erro é escolher uma agência apenas pela percentagem e descobrir seis meses depois que não sabe gerar negócios suficientes para essa percentagem ter importância.
Faturação anual é uma métrica melhor do que o mês espetacular — mas ainda não chega
Quando um consultor começa a profissionalizar a atividade, tende a deixar de perguntar “quanto fiz este mês?” e passa a perguntar “quanto produzi no ano?”. É um avanço importante porque suaviza a irregularidade dos recebimentos.
Mesmo assim, faturação anual continua a não ser rendimento líquido.
Imagine dois consultores que produzem 80 mil euros de remuneração bruta individual num ano. O primeiro opera num modelo com custos muito reduzidos, obtém grande parte do negócio através de referências e utiliza de forma eficiente os serviços da agência. O segundo gasta 20 mil euros adicionais entre publicidade, equipa, tecnologia, deslocações e produção de conteúdo.
Ambos podem estar a gerir excelentes negócios.
Mas não têm o mesmo resultado económico.
Agora imagine que o segundo profissional está deliberadamente a investir esses 20 mil euros para construir uma equipa e um pipeline que poderá duplicar a produção no ano seguinte. Comparar apenas o resultado líquido do ano também pode esconder a qualidade da estratégia.
É aqui que começa verdadeiramente a gestão de negócio. O consultor precisa de distinguir custo de consumo, custo necessário para operar e investimento destinado a produzir capacidade futura. Nem todo investimento terá retorno. Mas deveria existir uma hipótese por detrás dele.
A mesma disciplina deve ser aplicada ao tempo.
Um consultor pode produzir 100 mil euros trabalhando sozinho sessenta horas por semana e outro produzir 90 mil com uma estrutura mais eficiente e metade da carga operacional. Se o objetivo é construir uma carreira sustentável, receita por si só não mede tudo.
O guia chama ao último módulo Construir uma Carreira Sustentável, não “Maximizar Comissões”. Essa escolha de palavras é importante.
Sustentabilidade significa conseguir repetir o negócio. Ter pipeline. Prever razoavelmente receitas. Criar reserva. Pagar obrigações sem ansiedade. Reinvestir onde existe retorno. Atualizar conhecimento. Construir reputação. Conseguir dizer não a negócios que consomem tempo e criam risco sem probabilidade suficiente de resultado.
Um profissional que ganha muito durante um ano e abandona a atividade no seguinte não construiu necessariamente um negócio melhor do que aquele que cresceu de forma mais lenta, previsível e controlada.
O número que deve acompanhar não aparece no CMI
No final, existem vários números que um consultor deveria saber distinguir. Existe a remuneração que o cliente paga à empresa. Existe a parcela da operação que permanece do lado da sua mediadora quando há partilha. Existe a base sobre a qual se aplica o seu acordo interno. Existe a sua remuneração bruta. Existem os custos profissionais. Existem IVA, retenção, IRS e contribuições dentro dos respetivos regimes. Existe o dinheiro efetivamente recebido num determinado mês. E existe finalmente aquilo que a atividade produziu economicamente para si depois de tudo isso.
Misturar estas camadas é a razão pela qual alguém pode dizer que “ganhou 100 mil euros em comissões” e, simultaneamente, não conseguir explicar quanto ficou realmente disponível no final do ano.
O objetivo não é tornar a profissão menos atrativa. É percebê-la como ela é.
A mediação pode produzir rendimentos muito elevados. Também pode produzir meses de trabalho sem remuneração, custos antes de receitas e uma volatilidade que exige disciplina muito diferente daquela de um salário fixo. É precisamente essa combinação que torna tão importante medir conversões, construir pipeline, conhecer o contrato com a agência, perceber os próprios custos e reservar dinheiro para obrigações futuras.
Se está a escolher uma agência, não pergunte apenas qual é o split. Pergunte como é calculado, que custos existem e que recursos recebe em troca. Se já trabalha no setor, deixe de medir a carreira apenas pelas escrituras que fecharam este mês. Meça o pipeline, as taxas de conversão, a remuneração média efetiva por operação, os custos e o resultado anual.
E quando alguém disser que um consultor “ganhou 20 mil euros numa venda” porque viu o valor da comissão da imobiliária, já sabe onde está o erro.
A comissão do negócio é o início da conta. O rendimento real do consultor está no fim.